Infos SST


Démarche d'amélioration continue et SST

Mars 2012

Devant une concurrence de plus en plus forte et une augmentation des coûts de production, les entreprises se doivent d’innover et d’implanter rapidement et efficacement de nouvelles façons d’agir, souvent par le biais d’une démarche d’amélioration continue. Pour répondre à cette problématique, l’approche lean est donc apparue. Pendant longtemps associée au marché de l’automobile1, l’approche lean  a progressivement été introduite dans différents secteurs industriels japonais, américains et européens, et maintenant au Québec. Voilà une occasion sans précédent d’assurer l’intégration de la SST lors de vos transformations organisationnelles.

Initialement cantonnée aux activités de production, elle s’est ensuite répandue aux différentes fonctions de l’entreprise : lean manufacturing, lean management, lean thinking... et même jusqu’au développement d’un Lean Enterprise Institute.

Le lean management a pour objectif de créer plus de valeur avec plus d’efficacité et de limiter le gaspillage. Ce mode de gestion s’appuie sur l’amélioration continue en misant sur l’engagement des employés et leur participation dans les processus à optimiser. Avec le lean management, la résolution des problèmes se passe sur le terrain, non pas à l’aide de grandes innovations ou d’investissements majeurs, mais bien par des solutions simples, validées et applicables rapidement. Il s’agit de la stratégie des petits pas, aussi appelé KAIZEN.

Un exemple d'outil utilisé pour le lean management est le 5S, qui tire son origine de la première lettre de chacun des cinq mots japonais (Seiri : sélectionner (ou trier), Seiton : se ranger, Seiso : se nettoyer, Seiketsu : standardiser, Shitsuke : s’autodiscipliner). L’objectif visé consiste ainsi à ranger, à nettoyer et à éliminer les causes de nombreux petits problèmes entraînant des pertes d'efficacité. C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de lean management.

Sur le terrain, il s’agit de faire ce qui a été décidé tout en demeurant en parfait contrôle de l’ordre, de la propreté et du rangement. Lorsqu’elle est appliquée avec méthode et rigueur, la méthode des 5S permet de dégager des résultats visibles et chiffrables sur la propreté de l’environnement de travail, la sécurité (réduction du nombre d’accidents), l’espace (libéré à la suite du nettoyage), le facteur humain (productivité, efficacité, meilleur esprit d’équipe, confiance accrue entre les différents intervenants) et l’image de marque de l’entreprise. Le plus difficile n’est pas de démarrer la méthode des 5S, mais de faire respecter les bonnes pratiques, jour après jour, tout en intégrant la culture de l’ordre dans les habitudes de travail de tout le monde.

Convertir une organisation au lean management est une opération très séduisante au départ, mais la haute direction doit d’abord évaluer tous les enjeux. Par ailleurs, cette approche ne convient pas aux entreprises principalement préoccupées par le court terme, qui ne croient pas à la gestion participative, ou qui ont un style de supervision axé sur le contrôle. Plusieurs échecs, en matière d’implantation de ce mode de gestion en Amérique de Nord, ont d’ailleurs été recensés2. Pour éviter que cette démarche ne soit qu’une mode passagère, il faut que la philosophie lean soit bien ancrée dans la culture de l’entreprise.


1 C’est Jim Womack, du Massachusetts Institute of Technology (MIT), qui a utilisé ce terme, la première fois, pour décrire le système de production de Toyota (TPS : Toyota Production System)
2 Pierre Joron, MAP, CRHA, Le lean management : oui mais pas à tout prix !, Affaires RH.

 

 

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