Infos SST

Culture passagère ou durable ?

Archives

(Novembre 2011)

On a tous des images d’entreprises et de leur culture organisationnelle. Pensons à Wal-Mart, Apple ou McDonald… Toute organisation possède sa propre culture, qui résulte d’un ensemble de comportements et de croyances profondément ancrés et qui définit le « train-train quotidien » d’un groupe. Quoiqu’elle soit apparemment intangible, la culture d’entreprise a des effets significatifs sur les comportements et la performance.1

Il en va de même en santé-sécurité. Chaque entreprise a une culture, que ce soit celle où l’on valorise la prévention ou, au contraire, une culture de témérité ou de laisser-faire. Au Centre patronal, nous décrivons les composantes d’une culture SST de la façon suivante : C’est essentiellement la somme des valeurs, des croyances, des attitudes et comportements ainsi que des rituels, intégrés à tous les niveaux de l’organisation, qui détermine la façon dont l’ensemble du personnel, de la haute direction jusqu’aux employés de production, pensent et agissent vis-à-vis la sécurité.

Lorsqu’on décortique les cinq éléments qui composent la culture, on réalise rapidement que certains ne sont pas visibles à l’œil nu. En effet, même en observant attentivement les gestionnaires et les employés, comment peut-on connaître leurs valeurs personnelles ainsi que leurs croyances ? Impossible ! Par analogie, celles-ci représentent la partie immergée de l’iceberg de la culture. Ce que l’on voit, par ailleurs, ce sont les comportements et les rituels.

Niveau de maturité d’une culture de sécurité

Peut-on mesurer le niveau d’avancement d’une culture en entreprise ? En fait, les comportements des gestionnaires et des employés peuvent justement être mesurés et servir d’indicateurs de la culture SST d’une entreprise.

Par ailleurs, différents auteurs pensent que, pour arriver à une culture préventive en SST, l’entreprise doit cheminer par différents stages.

Ainsi, R. Westrum2 a développé une typologie des cultures en fonction de l’information véhiculée dans l’entreprise. Selon l’auteur, l’on retrouve trois niveaux de maturité.

Culture pathologique :  information cachée, responsabilités esquivées, on tire sur le messager, nouvelles idées démolies

Culture bureaucratique : information parfois ignorée, responsabilités compartimentées, messagers tolérés, nouvelles idées sources de problèmes

Culture générative : information recherchée, responsabilités partagées, messagers formés, nouvelles idées accueillies favorablement

Quant au modèle de Bradley3 (DuPont), celui-ci illustre que plus la culture progresse dans une entreprise, moins il y a d’accidents. Quatre niveaux d’ascension ont été décrits.

Réactif : L’objectif de « 0 accident » est presque irréalisable
L’entreprise vise à se conformer pour échapper aux poursuites, objectif de conformité, manque flagrant d’engagement de la direction

Dépendant : L’objectif « 0 accident » est difficilement atteignable
L’entreprise mise sur le respect des règles et procédures, le contrôle, la discipline

Indépendant : L’objectif de « 0 accident » est réalisable
L’entreprise s’efforce de développer des connaissances personnelles en SST, elle affiche son engagement, elle exerce des pratiques de reconnaissance personnelle

Interdépendant :  L’objectif de « 0 accident » est durable
L’entreprise favorise le travail d’équipe, chacun agit comme le gardien des autres par souci d’autrui

Enfin, plus près de nous, Mario Roy4, directeur de la Chaire d’étude en organisation du travail de l’Université de Sherbrooke, a évalué le degré d’avancement d’une culture, selon le niveau de préoccupation des gestionnaires par rapport à la SST. Trois niveaux ascendants de culture de sécurité au travail ont été définis.

Niveau 1 – Culture orientée sur les résultats (contrôle des pertes, réduction des lésions)

Niveau 2 – Culture orientée sur la prévention (mise en place de plans d’action, conformité, amélioration continue)

Niveau 3 – SST intégrée aux processus décisionnels (SST est une valeur, intégration de la santé-sécurité aux systèmes organisationnels)

Pour un changement de culture : procéder par ÉTAPES

Il ne suffit pas de dire qu’on veut qu’il y ait une meilleure culture de prévention pour que cela se réalise. Cela prendra du temps, de la patience et, surtout, de la persévérance.

Aide-mémoire des étapes à suivre

É

Évaluez les forces et les faiblesses de votre culture actuelle. Énoncez la vision de la culture sécurité que vous désirez et communiquez-la à toute l'organisation en établissant des objectifs et des priorités.

T

Allouez le temps requis et précisez les échéanciers.

A

Obtenez l'appui et la collaboration de toute l'équipe de gestion.

P

Élaborez un plan d'action. Quelle sera votre stratégie pour amorcer le changement de culture.

E

Enclenchez la mise en application de votre plan. « Embarquez » tout le personnel dans votre stratégie et encouragez-le.

S

Suivez les résultats et procédez aux ajustements requis lorsque c'est nécessaire.

En franchissant ces étapes, vous connaîtrez le succès espéré dans l’amélioration de la culture SST au sein de votre entreprise.

Êtes-vous intéressé à en connaître davantage ? Les conférences Bâtir une culture en SST et Comment être un leader en SST pourront vous aider à amener votre culture là où vous le désirez !


1 KATZENBACH, J. et A. HARSHAK. Halo sur la culture ? PREMIUM, n° 9, 2011 (adapté de Strategy+Business).
2 WESTRUM, R., 1996. Human Factors Experts Beginning to Focus on Organizational Factors in Safety, ICAO Journal (October).
3 Source : Vernon Bradley (DuPont).
4 ROY, M., J. CADIEUX, L. FORTIER et L. LECLERC. Validation d’un outil d’autodiagnostic et d’un modèle de progression de la mesure en santé et sécurité du travail, Études et recherches/Rapport R-584, Montréal, IRSST, 2008, 36 pages.

juin 2017

Mois suivant
D L M M J V S
123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930

Nous joindre:

(514) 842-8401


Pour obtenir de l’information sur les services et les activités

En ligne

© 2017 Centre patronal SST